" 从 1988 年开第一个店，一开就是 35 年，我中途没干过别的，越干越上瘾…… "

" 在 2019 年之前，我们真的不准备上市。但疫情带来了强刺激：西贝有 2 万多名员工，有 1 万多人关在宿舍…… "

2019 年到 2022 年，疫情期间，西贝的外卖的营收大幅增长 86%，儿童餐增长 415%，整个零售业务增长 257%。贾国龙说：" 在强化儿童餐的时候，我们内部也有两派意见，如果过于注重儿童顾客，有人怕吵、怕闹，可能就不来了，你只能做一个选择。"

(资料图片)

之后，西贝又有了一个新梦想，做 " 中国堡 "，中国的麦当劳。" 这个实验做得比较彻底，而且是我自己带队在做……做餐饮做到一定程度，会有两个梦想，一个是米其林梦，另一个，是想做大、做快餐。"

贾国龙，西贝餐饮董事长、2018 混沌创业营学员。1988 年，他怀揣家里给的 5500 元，开始了自己的创业历程，从最初的黄土坡风味小吃店起步，到如今全国 400 家门店，2 万员工，60 亿营收的规模，是怎么做到的？

面对疫情的挑战，西贝对于公司稳健经营的思考与实践是什么？

如何调配资源保证新业务顺畅发展？

西贝在组织层面如何保持活力的同时，留住老人，用好新人？

贾国龙创业 35 年来对于企业经营的感悟是什么？

今天，贾国龙老师做客混沌，与混沌创新领教、新东方直播间 CEO 张晓楠对话。从自身经验出发，道出西贝在品牌定位、产品研发、组织建设等诸多方面沉淀的系统方法论与思考。

以下为课程笔记：（篇幅所限，本文内容仅为课程十分之一，请前往混沌 APP 听完整课程！）

授课老师：贾国龙 西贝餐饮董事长、2018 混沌创业营学员

编辑丨混沌商业研究团队

支持丨混沌前沿课

1）上市还是不上市？

疫情这三年大家都挺难的，经历了隔离、防疫，停业。在 2019 年之前，我们真的不准备上市，西贝首席文化官、高级副总裁贾林男此前写过一篇文章，叫做《西贝永远不上市，把利分给奋斗者》，当时这就是我们的真实想法。

但疫情带来了强刺激：西贝有 2 万多名员工，有 1 万多人关在宿舍，1 万多人回了家。关在宿舍的人，你要管吃、管住、管安全，而停业多长时间，谁都不知道。

西贝有个硬性规定， 要永远留有不少于 2 亿的现金。当时我让财务盘点，发现如果停三个月，真的发不出三个月工资。当时正好接受了一家媒体采访，结果事件发酵了，大家说西贝策划了公关事件，但其实我们只是说了几句实话。

从那以后，我觉得企业都挺脆弱的，就思考让企业更安全的办法是什么：

第一，把企业做健康。企业做大之后，怎么才能安全？规范了，就安全了；不规范，就像埋着地雷。

第二，上市也是一种资源整合的方法。当时，我们研究在疫情期间，员工不上班的情况下怎么发工资，说响应国家号召，按最低生活保障发生活费。九毛九的管总也在，他说，虽然不上班我也给员工发全额工资，因为我上市了，账上有钱。后来我们就慢慢理解了，上市可以把企业做得更有竞争力。

2）投入 " 外卖 + 儿童餐 "

2019 年到 2022 年，西贝的外卖的营收大幅增长 86%，儿童餐增长 415%，整个零售业务增长是 257%。

我解读这一数据：第一，在疫情期间，大多数餐饮企业，因为堂食被关，外卖量都在自然增长。只是西贝增长得相对好一点，在疫后的 2023 年，仍然保持增长。这说明我们在外卖上的投入见效了，西贝从疫情期间就加强外卖业务，比如开设单独做外卖的档口。你重视什么、在哪儿投入资源，就会在哪儿有成果。外卖的增长，来自西贝在疫情期间的能力建设。

第二，这几年，我们确定了要做家庭友好餐厅，要重视儿童餐，起效比外卖还明显。我们配的资源足够，有专门的营销团队，专门的研发团队。

因为在我们过去的客户里边，家庭、儿童顾客就比较多。妈妈带着孩子在商场里选餐厅，西贝会被优选，为什么？商场里的餐厅，第一是火锅类，以麻辣火锅为主；第二是炒菜类，这几年比较流行川菜、湘菜，重麻重辣，孩子不太适合吃。西贝是西北菜，牛羊肉、五谷杂粮多，麻辣菜较少，比较注重选料，口味上也是比较温和的，而且尽量不添加，这些特性，先是家长喜欢，然后觉得能带孩子吃。

新的业务方向，是市场自动涌现和企业着力投资的共同结果：儿童餐业务，首先是涌现出来的。在西贝过去的顾客里，家庭顾客比较多，我们发现了这个需求，就开始放大它。

在强化儿童餐的时候，我们内部也有两派意见，如果过于注重儿童顾客，有人怕吵、怕闹，可能就不来了，你只能做一个选择。做了选择后，给它配的资源就更多，自然能把它做得更好。

现在家家都做儿童餐，但真要把儿童餐做好，比做好成人餐难度更大，要求更高。比如选料得更好，烹饪工艺更精细，食品安全标准更高。孩子吃了没问题，家长才能发自内心地认可你。

我们非常重视儿童餐，它在我们的销售占由原来的 3% 提到了 10%，将来可能还会更高，15% 可能是上限。

现在知道贾国龙中国堡的特别多，但真正吃过中国堡的不多。我们在北京已经开了 30 家店，到 9 月 1 号之前会有大约 50 家店开出来。我这次要先开到 100 家，在各个点位，有商场店、社区店、写字楼店。这个实验做得比较彻底，而且是我自己带队在做。

做餐饮做到一定程度，会有两个梦想：第一个梦想是米其林梦，我要做个米其林，一星、二星、三星，让人们追着来吃我，像新荣记在中国拿了 12 颗星。做餐饮，都想做成新荣记，它六七个餐厅，都是米其林星，相当不容易。另一个，是想做大、做快餐。

但做快餐比做堂食餐饮要难度更大，难点来自于哪里？

它考验的不是单店能力，而是系统能力。原来我们做正餐，把一家店开好，再复制二家，然后十家，慢慢复制。做快餐你钻进去之后才发现，它考验的完全是后台的能力，是系统、供应链的能力。供应链能力是需求拉动出来的，越拉越强。不可能说我提前准备好供应链能力，再去做那件大事儿。门店销售才是拉动的龙头，所以你必须得把销售先做起来，自然而然地就把供应链能力拉出来。

做快餐是一秒一秒地优化时间，一分一分地降成本，一厘米一厘米地去测量、去优化空间。

西贝的愿景，我们是怎么描述的？是全球每一个城市每一条街都开有西贝。麦当劳就做到了，我刚从伦敦回来，只有麦当劳基本在每条街上都有，东西也不错，也很实惠，人人都能消费得起。

麦当劳这个组织，它率先创造了厨房的小流水线加工模式。最厉害的是什么？它把全世界最便宜的肉，5 块钱一斤的白羽鸡，变成了它的食材。把全世界最便宜的粮食土豆，变成薯条。关键消费者还认，觉得薯条很洋气。麦当劳还通常是年轻人的第一份工作，它反复强调我们喜欢年轻人，希望大学生都去麦当劳打工，按小时给你付工资。

我女儿去年到英国上大学，假期回来，去麦当劳打工。经过反复地筛选，最后允许让她去试工一次 4 小时。她去打了 4 小时工，吃了个汉堡。麦当劳把年轻人的第一份工作，作为它用工的一种方式。它的人工成本只占到总成本的 20%。在中餐馆中，人员成本低于 30% 的很少。这是它的模式决定的，最便宜的肉，最便宜的粮食，最便宜的人工成本，最高的效率。

4）如何应对品牌老化

关于品牌老化这件事儿，不思进取了，你就老化了。

企业和人一样，有一种人，随着年龄的增加，不止身体老了，思维、意识、观念都老了。还有一种人，年龄大了，身体老了，但他还有童心，还朝气蓬勃，观念还不老，还能跟上这个时代。

西贝已经 35 年了，算是老品牌。怎么能够让它不要有老气，挺难的。这么多年来人们对西贝的印象，首先是放心，然后是健康，再然后是基本不踩雷。好多顾客说，不知道吃什么的时候，就去西贝。这是对我们很大的认可。

避免品牌老化，第一靠创新和坚持学习；第二要靠多用自带新观念、新方法的年轻人。

如何创新？

第一，得有创新的强烈意愿。人们都说西贝爱折腾，贾国龙爱折腾。我觉得这就是喜欢变化，喜欢创新。创新就是在追求更好的路上，一直尝试。

第二个，得有创新的能力，别以为做个不一样的东西就是创新。人们总说，创新就是要差异化，我觉得差异化还不够，差距化才是关键。差距化是，我要和你不一样，但我还要比你好。

实现差距化的基石是什么呢？尊重常识，守住本分。这些看似普通的观念和词汇，从小父母、老师告诉你的那些道理，实践起来，不是一般的难。

西贝现在有 2 万多人，得让每一级干部，一直到员工都能理解这些观念，然后真的那样去做。这挑战的其实是系统的管理能力。

德鲁克说，那些做得好的，做得大的，做得久的企业，就是没有任何惊天动地的事件，看着很平淡。就是大家各自干好自己的本职工作，一点点积累、改善基本能力。

我做了 35 年西贝，越来越重视基本功。西贝其实是在保守中求进取。好多人不理解这句话说，你多敢冒险呀！其实我的风险偏好并不高。比如到沙漠里越野，遇到可过可不过的地方，我妻子一定是一脚油门就过去了，但我一定会刹车。

所以，做创新，我后边的余量也留得足够。包括做快餐的投入看似很多，但放到八年的维度，放到西贝这个体量上，相对还是少的。另外，账上的现金也永远留得够，在西贝身上绝对不会有现金危机。

2018 年是西贝 30 周年，当时我们的副总裁邓博士到西贝两年多，他整理西贝的历史，说西贝变化的太快了，自己有点不适应。但当他把西贝 30 年的资料整理完之后，跟我们分享说，其实西贝变的只是一些形式，或者一些手法，但它本质坚持的 30 年没变。我觉得他读懂了西贝。

30 多年 , 本质坚持的那个没变的是什么？

我们是做餐饮的，把饭菜做好，用好吃的菜来幸福顾客，这件事没变。带着我们的员工成长，让员工在学专业、长本事的过程中，为顾客创造价值，这件事也是一直没变的。

创新过程中，遇到挫折是自然而然的事情。在规模小的时候，一个店说关就关了，我们真的就是逢山开路，遇水架桥。

新东方和好未来也遇到过挫折。张邦鑫跟我是同学，我们关系特别好。经历了挫折之后，大家都说把邦鑫找出来，安慰安慰。结果张邦鑫高高兴兴地来了，看气色根本不像遇到了打击。他说我最近胖了八斤，之前压力也大，焦虑，现在反而卸下来，有机会歇一歇。

任正非也曾经回答过记者的提问，说万一将来你不在，华为不能持续怎么办？任正非说，企业和人一样，生老病死都是自然规律，万一华为延续不下去了，几万华为人带着华为的基因出去，同样为社会做贡献，我操什么心？

我对西贝也是这样想的。不强求企业一定要长存，相信聚能成事，散也能产生新的美好。厨师有厨师的出路，服务员有服务员的出路，几个人出去开个小饭馆，也能过好日子。你总是觉得，一旦我的组织不在了，别人就会失业，真的吗？人们只是各有去向，各有安排。

6）关于不焦虑的性格和家教

我的词典里没有担心这个词，都在积极地做实验、做探索。开饭馆 35 年，被我关过的店不知道有多少，这些都是正常的。就像体育比赛，你不能说由于这场输了，下场就不比了。做企业的好多乐趣不就在过程中吗？最后的结果，该是什么就是什么。

第一，这种性格肯定是受基因影响，第二，家里的言传身教，后天教育、社会经历等等都有影响。

我爸妈对我一直比较放任，小时候我妈就叫我信天游，陕北的民歌信天游，意思是我想干啥就干啥，比较自由。我从小在内蒙古西部巴彦淖尔的农村长大。河套平原地方物产丰富，大家都说 " 黄河百害，惟富一套 "。内蒙的餐饮企业基本都是从河套平原走出来的，和富裕有关系，吃得好，喝得好，你才敢做研发。

做餐饮，你一定要吃过。中国古人讲 " 富三代懂吃，富一代懂穿 "，我信这个理。懂吃要比懂穿难得多，所以年轻人做 " 餐饮 " 一下子成功很难，做 " 饮 " 是相对容易的。在茶饮方面，年轻的创业者特别多。但做 " 餐 " 的，在中国的餐饮江湖里，年轻人很少。

我儿子也开了一家餐饮店，我就发现在你犯的错还不够多，还没有吃遍天下的时候，对 " 餐 " 的理解就会差好多段。这是我自己的歪理，但我坚信这个。

篇幅所限，

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1）关于儿童餐主理人的招聘（新人 VS 旧人）

西贝企业组织管理的经验：

1. 重仓优秀的年轻人，就得把人招进来，看着他犯错，为他买单。

西贝如何招人？你得有选择，要招年轻人，还是招成熟的？从外部招，还是从自己系统里边培养？我们其实是两条路同步进行的。

西贝儿童餐的负责人就是 95 后。她来西贝有几年了，正好把握了这个机会。我们要把儿童餐变成一个独立项目，首先就要招一个独立的儿童餐 CMO，我们是公开招聘的。西贝系统里所有的年轻人，都可以来应聘。开出的条件比较刺激，只要被录取，职级升一级，工资翻番，一下就有好多人报名；职位也对外开放，社会上也来了不少人。报名的人多了，就有比较了，结果经过几轮的 PK 选择，西贝的一个小孩就胜出了。

大家都觉得做儿童餐有机会，都要往上配资源，那到底配多少、怎么配？我们首先从招聘开始，待遇翻番；招聘之后，配研发，把研发组又成立起来。在招聘研发的过程中我们又发现，研发负责人是面点出身，面点很强；但儿童餐不止是面点，于是又把西贝研发最强的七大导师，也就是公司厨艺最好的七个师傅，专门指定一个去做儿童餐，做研发的质量管控。

2：重仓年轻人，也要给足老人体面，让他们有不同的退出方式，待遇给够。

我觉得西贝在 " 接力与传承 " 这方面做的很不错，因为我们对老同志特别尊重，退休也一定要体面地退。完全退休离职是一种退；把重要的岗位让出来，让年轻人做，也是一种退。

如何判断公司新陈代谢是否健康？我觉得大家都能接受就行。我们好多老干部都是合伙人，等到什么时候在岗位上已经干不动了，退下来选一个更年轻的人干，但合伙人的身份不变，自己的股份收益可能还更大了。工作量变少了，利益受损并不大，何乐而不为呢？

带团队，最重要就是要激活人。拿体育比赛举例子，运动员必须有足够的强度来训练，不管是体能训练，还是模拟比赛，还是正式打比赛，但不能造成运动伤害。

员工的工作强度不够，长的本事是假的。我们要求各个部门的员工自己找工作做，自己往上加工作的强度。但也不能让他压力过大，需要一个平衡。

怎么定义工作强度？强度不看工作时间长，而是要让员工真的担事儿，真的去解难题，给他一些能够独立完成、但又能挑战他自身能力的事情。

西贝莜面村 CEO 董俊义就是在西贝成长上来的，是万里挑一的干部。他真正在基层上做过采购、小店的店长，逐步做到大店店长，管一个区域，最后来了总部。

人才是靠时间、靠业绩选出来的，不是突然发现的。选人的第一标准是什么？

董俊义说自己是靠三力上来的，辛苦力、学习力、创造力。辛苦力，一天 24 小时，除了睡觉，剩下的只有工作这一件事儿；学习力，是不管学什么都能学进去，能学到。现在学习力尤为重要，知识更新太快了。在学校，我们只是系统地学了一些基础知识。走向社会，你得学一辈子，干一辈子；干一辈子，学一辈子。

外边的干部来了之后，觉得组织有点乱。我说你还没看懂西贝，其实我们一点都不乱，这个组织还是很有章法，很有活力的。

组织形式可以散乱，但底层的本质文化一定是高度聚合的。在西贝，这种文化叫做真实、担当。认同这个文化的就留下了。越是高级干部，换得越慢，越稳定。

1）关于创业经历

1988 年我从大二退学回来做生意。我从小学习特别好，小学考初中，考了全县的第二名，全县好几十万人。考高中，是以学校第一名的成绩考到了省重点。但我从高二开始痴迷打排球，打得不管不顾，从高三下半年就休学了。一个不怎么用功的人，还神经衰弱，睡不着觉。第一年高考，差 9 分没考上大学，对我打击特别大。高四复读，又勉强考了个大学，自己又不喜欢。

那时候父母也有压力，我也觉得上学就跟自己无缘了，就要到社会上增加竞争力。

为什么选择做餐饮？成本低，门槛低。那时候开饭馆，我妈给了我 3800 块钱，我姐给了我 1700，加起来 5500 块钱，所有的资本就这么多。我妈把 3800 块钱的存折给我，告诉我这是给你娶媳妇的钱，做生意拿走，将来娶媳妇就自己挣钱。

我创业的初心就是改变自己的命运。心里不服气，不读书了，做生意也要比读书的同学过得更好，这就是创业初心。

现在这个初心仍然在，但梦想更大了，变成改变一群人的命运。这 2 万员工能不能跟着你有好的发展，收入更高，成长更大，能不能过上幸福生活？顾客吃了西贝幸福感能不能增加？这些都是我们做事儿的动力。

从 1988 年开第一个店，一开就是 35 年，中途没干过别的，越干越上瘾。我就发现，看似如此简单的行业，一个把生菜做成熟菜，把五毛卖成一块的行业，学多少管理知识好像都不够用。但我对它的兴趣也就在于它的难度，它的挑战。

2）关于西贝成功的核心要素

1. 创始人肯定是关键，人在事儿就在，每一个企业和创始人的关系都特别大。甚至在创始人退下来之后，他的布局仍然在，一代一代 CEO 会接着干，就是这么个道理。

2. 西贝是真正的梦想驱动的公司，我本人也是梦想驱动的。西贝的愿景不只是我一个人认，我们的干部也都认。我们就是要把事儿做大、做好，服务更多的人。梦想和目标还是两回事，梦想不是目标。

3. 餐饮企业或行业从业者要想做好，底层的本质是什么？餐饮行业是个 " 勤行 "，所以董俊义把辛苦力放在第一位。不辛苦，这个行业肯定是做不好的。它又是个贩卖人际关系的行业，你实在，顾客就对你实在。这么多年，我们做什么事都是实心诚意的，不管做产品、做服务，最后换来的也是顾客对实心诚意的认可。对员工也是一样，实心诚意地待他、对他，他就实心诚意地对你。把餐饮企业做大，挑战的是你的创新能力，但一切的底色是你的辛苦力和诚意。

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